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话,就会设法尽快找出答案来。”总之,只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管`别人以什么理由反对,说“少不了他”,说“调到别处不能接受”,说“他年纪太轻了”,或者说:“他在第一线的经验不够,所以不宜调任”,都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选,也是因为用人应着眼于机会,而非着眼于问题。这样做不但能开创一个有效的组织,也能够激发热情和忠诚。
反过来说,对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情地调职,这是管理者的责任。任他留下来,必将影响全体人员,而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属,则尤为不公平,因为主管无能,则剥夺了下属发挥长处的机会。而且,对于他本身,也是一种残忍。不管是否承认,他肯定自知能力不够。结果此人不是饱受压力和痛苦的煎熬,就必是默默祈求早日脱离苦海。日本所谓的终生雇用和西方国家的文官制度,都不主张撤换已被证实不胜任的人,这的确是个严重的问题,我们没有必要再去犯这样的错误。
第二次世界大战时,马歇尔将军也曾说过:一位将军如果没有特优表现,就必须立即调职。马歇尔将军认为如果不调职,那是与军队和国家赋予军人的职责背道而驰的。但是常有人说:“主管调职,我们找不出继任人选了”。而马歇尔将军并不理会这类意见。他说:“我们重视的,只是这位主管不能胜任工作,至于如何去物色继任人选,那是另外一回事。”
但是马歇尔将军还认为,将一位不称职调职,与其说是反映了对这个人的看法,倒不如说是对任命他的人有看法。他说:“某人不称职,只是不称于‘此’职,并不是说他肯定不能胜任别的职务。所以,选派某人出任这个职务,是我的错误,我应该负责再给他找到适合的工作。”
马歇尔将军的故事,是如何用人的最佳说明。20世纪30年代中期,马歇尔将军出任要职之前,美国陆军几乎没有堪当重任的年轻将官。第二次世界大战期间,经马歇尔将军提拔而后来升为将级军官的人选,在当时几乎都是籍籍无名的年轻将官,艾森豪威尔将军也是其中之一。在20世纪30年代,他只是个少校。到了1942年,由于马歇尔将军的用人得当,已替美国造就了一大批有史以来最有才干的将领。经他提拔的将领,几乎无人失败,而且他们都是第一流的人才。
这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。然而写下这一页的马歇尔将军,其本人“望之不是人君”,不像蒙哥马利、戴高乐和麦克阿瑟等人那样具有摄人的威仪和高度的自信,他坚持的是原则。他用人时常自问:“此人能做些什么?”只要能做些什么,则这个人的不足之处就成为次要的了。
举例来说,马歇尔将军曾一再替巴顿将军辩护,说这位有雄心而自负的战时将领,不应因为他缺少做幕僚应有的气质,已经不能担任和平时期的军人,而否认他是一位优秀的将军。其实,马歇尔本人并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人性格。
但是马歇尔将军也并非完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时,他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的,是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。
例如艾森豪威尔将军在年轻时,马歇尔将军曾有意将他安插在作战计划部门,以帮助他获得系统的战略知识,而艾森豪威尔显然缺乏这方面的知识。当然,艾森豪威尔将军并没有因此成为战略家,却从此懂得料战略的重要性。正因为如此,不长于战略原为艾森豪威尔将军的弱点,但由于那段经历,使他更能发挥组织和策划方面的长处。
马歇尔将军任命一个人出任某个新职,从来不考虑此人在原单位“如何重要,如何缺少不了。”每次当他宣布某人调任新职时,总有人劝他考虑,说某人在原单位确实是“缺少不了的”。但他的答复是:“调他出任新职,是工作的需要,是为了他本身,也是为了部队。”
只有一次例外:马歇尔将军本人在政赴工作时,罗斯福总统曾说他“实在离不开马歇尔”。马歇尔因此毅然留在罗斯福身边,而将欧洲统帅之职交给了艾森豪威尔将军,放弃了实现毕生最伟大理想的机会。
后来马歇尔将军终于认识到(别人也可以从他的经历中学到这一点):任何一项认识任命都是一个赌注。但是,只要能抓住某人的长处是什么,这至少是合理的赌注。
主管对下属的工组负有责任,也掌握了下属前途发展的权力。用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任,是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短,不仅是愚不可及,更是有亏职守。尽量发挥下属的长处,不但是管理者必须对机构承担的义务,更重要的是,这也是为人处事的道理:他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务,使每一位成员都能凭其才干达成成就,而不必顾念其所短。
这项原则在今天已日显重要,而且攸关成败。从前,知识工作的职位为数很少,知识工作的就业范围也很窄。以欧洲的德国和斯堪的那维亚半岛的几个国家来说,在那时候,政府公务人员只有获得法律学位的人才能担任。数学家根本用不上。再说,一位年轻人希望学有所用,只有三四条路可以选择。然而时至今天,知识工作的种类已大为扩展,知识分子可走的路也增加了很多。20世纪之初,知识工作的范围仍只是几项传统的自由职业--律师、医师、教师等。而今天,几乎每一门学问,都有广大的天地。尤其是企业机构和政府,都在招收学有专精的人才。
从一方面来说,今天的人才有可能找到最适合自己能力的工作领域,不必像过去一样迁就工作的需要。但从另一方面来说,年轻人要选择适合自己的工作也显得越来越困难了,因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。
这种情况下,个人更需要得到适当的指导,好帮助他们发挥长处:组织中的各级主管也更需要用人惟才,并致力于发挥人们的长处。
总结一句:用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
鸟:用人所长对于我这类要求人价值观与我相同的来说是一个心灵成长的过程。它的要求有时会与我的价值观发生冲突!令我十分痛苦!但是,我还是慢慢领悟和学习完了整个章节。同时,也体会到其中的不无道理,相信鸟儿会调整好成为一名能用人所长的管理者。
如何发挥人的长处(2009-04-07 10:39:20)转载▼标签: 德鲁克读书笔记财经 分类: 卓有成效的管理者
1、要用任所长
有效管理者的用人原则:
卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。 (要走出英雄人物的影子)
职位的要求要严格,而涵盖要广。知识工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快地变成了“老油条”。 (保持适当的弹性,知识工作者才能发现自己的长处)
卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能够做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。(绩效考核是为了发现人的潜能,而不是找碴)
有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。
真正“苛求的上司”,总是先发掘一个人最擅长做些什么,再来“苛求”他做些什么。
一个人绩效如何,只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下,才能评估出来。 (很多情况下,下属没有绩效是因为上级对他的绩效期望不明确)
对于一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情地调职,这是管理者的责任。
卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。才干越高的人,其缺点也往往越多。(另一种能量守恒定律)有效的管理者不会笼统地说某人是能人,而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。
有效管理者的考评方法:
列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献;
把某人的实际绩效记录与期望贡献相对照;
检讨下列问题:
哪方面的工作他确实做得很好?
因此,哪方面的工作他可能会做得更好?
为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?为什么? (用一个词来概括好的管理方法就是逻辑推理)
2、如何管理上司
管理上司就是充分发挥上司的长处。 (人无完人。)
要使上司发挥其所长,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。 (内容不是关键,方式才是关键)
上司有效,下司也才能有效。 (强将手下无弱兵。)
人大致可以分为:读者型和听者型。认识上司的长处,需要一个过程。
3、充分发挥自己的长处
有效的管理者会发掘机会,他会问:“我到底能做些什么?”
有效的管理者了解自己的工作能力和习惯,并配合自己的习惯而行动。
有效的管理者会顺应自己的特性特点,不会勉强自己。人的性情往往是事情成败的关键,而不是知识。 (对个人来说,要做自己喜欢的事、擅长的事;对企业来说,有条件的话,应该建立岗位能力模型的常模,在用人时先考虑人的特性是否与岗位要求符合,再看工作经验。)
用人之长,可以从实践中获得改进。我们只需注意认识我们的下属,观察我们的上司,多问“此人能做些什么”,久而久之,我们也能以同样的问题来问自己了。(长处产生结果,抓住短处只能造成问题。)
有效的管理者知道,任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现。
有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
有效的管理者会找出有条件作出突出贡献,并能起带头作用的人才,赋予他们领导人的地位。 (雁群的领头雁)
如何发挥人的长处 ---德鲁克学习会(二)
中国心志愿者团队 发表于 2011年08月17日 08:02 阅读(483) 评论(1)
分类: 公益探索 举报icon举报相关搜索词: 百科全书 人事工作 税务会计 办公室 会计师
还有一个故事可以说明罗伯持?E?李将军是如何充分发挥他人的长处的。他手下有位将
军由于不服从命令而打乱了李的整个计划,那位将军这样做已经不是第一次了。在一般情况
下比较善于控制自己脾气的李将军这次大发雷霍。等他稍为平静下来后,一位助手恭敬地问
他道: “你为什么不撤他的职?”李吃惊地回过头来.看着他的助手说道: “多么荒唐的问题!
把他撤了,叫谁去打仗?”
卓有成效的管理者懂得这么一个道理:员工领取工资是因为他们完成了任务,而不是因
为他们讨得了上司的欢心。他们还懂得只要女主角能吸引看戏的人,那么她爱怎么发脾气都
没关系。 假如她的脾气就是她演出成功的因素的话, 那么歌剧院的经理就只好忍气吞声一点,
否则他就别在这里干。 只要某人是位第一流的教师或学者, 至于他是否时得了系主任的欢心,
在系会议上是否表现得和蔼可亲,这并不重要。系主任拿薪金就是为了确保第一流的教师和
学者能有效地做好他们的工作。为达此目的,如果管理人员必须要经历某种不快的感觉,那
么这个代价也并不显得太高。
卓有成效的管理者从来不问这样的问题: “他与我的关系怎么样?”他们会问的问题是:
“他能作些什么贡献?” “哪些事情他可以做得特别出色?”他决不会问: “他有哪些事情做
不来?”在为自己的班子配备人员时,他们寻求的是在某一方面特别出色的人,而不是各个
方面都过得去的人。
寻找人的长处,并设法发挥这些长处,这可说是人的一种本能。其实,在一切“完美的
人” “成熟的人”说法的背后,都隐藏着对人的最特殊的天性的一种蔑视,人本能地会将其
一切资源都用于某项活动或某个领域,以期取得某个方面的成功。而关于“完人”的说法,
实际上也就是蔑视了卓越和优秀。因为,卓越和优秀只能表现在某一个方面,或者充其量也
只能表现在个别的几个方面。
兴趣广泛的人是存在的,这大概就是人们所说的“全才” 、但能在很多方面都作出杰出
的成就的人是没有的。即使是达?芬奇,虽然兴趣多种多样,而真正有成就的还是在绘画上。
如果歌德的诗作被遗失了,留下的只是他对光学和哲学方面的涉猎作品的话,那么他在百科
全书中恐怕连脚注的地位都轮不到。一些伟人尚且如此,更何况我们这些凡夫俗子了。这么
说来,除非管理者能刻意发掘下属的长处,并试图在工作中发挥他们的这些长处,否则的话
他将会面临一种“这个做不了,那个又不能做,到处是缺点,既完不成任务,又缺乏工作效
率”的局面。用人时如果老是坚持客观上不可能达到的标准,或者过多地强调别人的不足之
处,那结果必然是劳民伤财。如果说不上滥用的话,那起码也是错用了人才资源。
重视一个人的长处.也就是要对他的工作绩效提出要求。管理者在用人之前首先得问--
下自己: “这位先生能干些什么?”要不就会低估别人的实际能力,那等于是对别人不称职的
表现事先就采取了一种容忍的态度。管理者如果采取这种态度对待别人,那是很不慎重、很不现实的,也是带有破坏性的。真正“要求严格”的上司(一般说来,能造就人的上司总是
要求严格的)总是一开始就能看清某人的长处,了解他什么事情应该做得很好,接着就会严
格地要求他去把事情做好。
过多考虑人的短处,那就会影响机构实现自己的目标。机构有—种特殊的手段,它既可
以使人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。能力特别强的人
既不需要机构,也不想受机构的束缚。他们觉得自己一个人干最好。而其他大多数人,由于
有种种局限.不可能有那么突出的长处,因此需要借助机构才能充分发挥自己的效能。在搞
人事工作的人员中有这么一句俗话: “你不能只雇用人的‘手’ ,雇员要来的话,是全身—块
来的。 ”同样的道理,人不能只有长处,人的短处也总是跟着长处一块来的。
不过这并不要紧,我们可以对机构进行这样的设置,以便让个人的短处只成为与工作和
成绩无关的私人小缺点。我们可以将机构设置得有利于充分发挥员工的长处。一位精通业务
的税务会计师,如果是在私人开业的事务所里工作,而他又不善于与人打交道,那必然会影
响他业务的开展。要是在机构内部工作,他就可以把自己关在办公室里,不必与他人进行直
接接触,因此, 千亿国际娱乐在机构里工作,既可有利于他发挥长处,也可使他的短处显得无关紧要。一
个小企业主如果只擅长于财务,而不懂得经销,那么他很可能会遇到麻烦。可是在稍大一些
的企业里,一个只在财务方面有专长的人,就可以成为十分有用的人。
卓有成效的管理者并不是对短处视而不见,他明白雇用约翰·琼斯是要其发挥税务会计
的专长,而对其与别人相处的能力,管理者本来就没有抱什么幻想,因为他决不会任命琼斯
去当经理。
要与人打交道,完全可以找别人,而第一流的税务会计师更是不可多得的人才。他所能
做的事正是机构迫切需要的,而他所做不了的事只是他个人的某种局限性罢了,那根本不可
能会影响到机构的效益。
这道理说起来很容易,为什么做起来就比较难了呢?为什么善于发挥长处、特别是善于
发挥周围人的长处的管理者不太多见?为什么连林肯总统也会在找到格兰持之前接连三次任
命了不胜任的总司令?
主要的原因还在于: 管理者认为其当务之急是填补职务空缺, 而不是安置一个人。 因此,
通常的情况是:先有职位空缺,然后再找人来填补这些空缺。在这样的情况下,非常容易被
错误地引导走上寻找“毛病最少的人”这条路,那就是要找样样都好的人。恰恰就是这一做
法,不可避免地会导致工作平庸、表现一般。
据说有一种办法可以“治疗”这一毛病,那就是重新设置职位以安排现有人员。不过这
种“治疗”办法实际上却比病症本身更加有害,特别是在一些大机构里更是如此。在大机构
中,职位是根据客观需要而设定的,是由任务来决定的,而不是因人设事设置职位的。
这一办法行不通的—条理由是: 机构内部工作职位的确定和设置的任何变动立刻会在机
构内引发一系列的连锁反应。机构内部的职位是相互联系、相互依存的,不可能为了要安置
一个人而将其他每个人的工作和责任都作一番变动。如果想根据人才的情况来设置职位,那
到头来职位的要求与人的才能之间将会产生更大的矛盾。其结果是,为了安置一个人,将会使其他十来个人不得不被重新安置工作而忙得团团转。
上述情况不仅仅限于在诸如政府机关或大公司这样的官僚机构内, 在其他机构内部也是
存在的。某所大学需要一位教生物化学初级课程的教师。他必须是一位好教师,—位专家。
课程是该学科的一般原理和基础知识,专业性并不太强。尽管教师本人的兴趣相爱好并不在
这上面,但教学内容是由学生的需要来决定的,这是每位教师不得不接受的—种客观现实。
如果交响乐团的指挥要找个人来代替首席大提琴手时, 他决不会让一位双簧管吹得极好但大
提琴拉得不怎么样的人来充任此职,尽管此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手来得响亮。
道理很简单,指挥是绝不会为了此人而去重新改写乐谱的。尽管那位拿工资的歌剧院经理懂
得要对女演员的脾气忍着点性子,但只要节日单上已向观众宣布了《托斯卡》这个节目,他
也不会同意随便更改节日的内容,仍旧会要求她演这出戏的。
坚持以客观需要来设置职位。而不是根据人来设置职位,我们这样做还有一个更为微妙
的原因。因为只有这样,机构才能获得所需的各种各样人才,才能容忍、甚至鼓励工作人员
中的不同脾气和不同性格。为了容忍差异,机构里的人际关系必须建立在以任务为中心的基
础上,而决不能以人的性格作为建立关系的基础。衡量工作成绩以及所做出的贡献必须要有
客观的标难。 但是, 只有在不以人为中心来设置工作的前提下, 才有可能制订出客观的标准。
否则.经常可以听到的将是“谁是谁非?”而不是“哪桩事是对的?”如果这种情况发展下去,
那要不多久,在做人事决定时,就常常会考虑“我喜欢这个人吗?”或者“他能被我接受吗?”
诸如此类的问题,而不再去考虑“他是不是很有可能会干得非常出色?”这样的问题了。
因人设置职位必然会出现顺从和偏爱的倾向,机构绝对不可以染上这种毛病。机构的人
事决策必须体现公平、合理,不能带有个人因素,否则的话.就会失去能干的人才,或者打
击他们的工作积极性。机构需要各种类型的人才,否则就会缺乏应变能力,会失去表达不同
意见的能力。而这种表达不同意见的能力恰恰就是决策中不可缺少的因素(第七章将对此进
行专门讨论)。
常常可以听到这么一种弦外之音: 能筹建起第一流管理队伍的管理者通常不会与周围的
同事与下属保持过分密切的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才,而应当看他们能干些什
么,看他们的工作表现,决不能看他们是否顺从自己。为了选好人才,管理者需要与其较为
亲密的同事保持一定的距离。
人人都应像管理者一样工作和思考:如何发挥人的长处文/岩 石
在《卓有成效的管理者》一书中,彼得·德鲁克告诉人们:管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该向管理者一样工作和思考,事实上我们每一个人几乎都是“管理者”。他的这些“真知灼见”的确给我们很大的启发。
那么,判断一个有效的管理者的尺度是什么呢?德鲁克指出,有效的管理者能使人发挥其长处,“为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。”他指出,充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。任何人必定有很多缺点和短处,而这些缺点和短处几乎是不可能改变的,但是却可以有办法使其不发生作用,管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。
为何要用人所长
德鲁克指出,管理者用人所长面临的第一关就是选择人。有效的管理者择人任事和升迁,都是以一个人能够做些什么为基础的,换句话说,用人决策,主要的不是如何克服人的短处,而在于如何充分发挥人的长处。德鲁克举例为证:美国南北战争时,林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时就有人打小报告,说格兰特“嗜酒贪杯,难当大任。”林肯却说:“如果我知道他喜欢什么酒,我倒应该送他几桶,让大家共饮。”林肯虽然知道酗酒可能误事,但他更知道在北军诸多将领中,只有格兰特能够运筹帷幄,决胜千里。后来的事实证明,正是林肯“善用”格兰特,求其能发挥所长,才导致南北战争的转折点。
我国《三国演义》中讲到刘备善用诸葛亮的长处也是一个很好的例子。刘备经过“三顾茅庐”,终于聘请到了一位总参谋长,可谓“如鱼得水”,“以师礼待之”,这引起了结义兄弟关、张二人的醋意。不久,曹操派大将夏侯惇引十万大军杀奔刘备驻地新野,形势十分危急。刘备向关、张咨询,问怎么办。张飞就赌气说:“哥哥何不使水去?”刘玄德就说:“智赖孔明,勇需二弟,何可推掉?”后来的事实证明,正是刘备善用诸葛亮的“运筹帷幄”的智谋所长和关、张、赵等武将的勇猛所长,才最终实现“三分天下有其一”的理想。假设刘备“智赖二弟,勇需孔明”,作为一个管理者,刘备的命运就是另外一番景象了。
德鲁克强调,一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短,而不是着眼于发挥其长处,那么这位管理者本身就是一位弱者。而有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好。美国钢铁工业之父卡内基就是这样一位有效管理者的典范,所以他的墓志铭才敢自豪地写道:“这里躺着的人,知道选比自己能力更强的人来为他工作。”
按照德鲁克的说法,要想做到卓有成效地用人所长大致要遵循四条原则:第一条原则是有效的管理者要将自己管辖下的职位设置得合情合理,不能将职位设计成只有“上帝”才能胜任(太难),即不要设计一个“常人”不可能胜任的职位;第二条原则是职位的要求要严格,而涵盖要广,即合理的职位,是对有才干的人的挑战,同时因为职位的涵盖有较大的弹性,人们才可以把与任务有关的优势转化为确实的成果;第三条原则是在决定将某人安置于某职位之前,要先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时决不会只局限于这个职位;第四条原则是有效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。
德鲁克总结强调,用人所长是有卓有成效管理者的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,“也是知识工作者和社会不可或缺的素质”。
如何发挥上司的长处
德鲁克强调,卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处,即“如何管理上司”,这也是非常重要的。他认为,只有这样,身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上,完成自己想做的工作,取得希望取得的成就。而他认为,要使上司能发挥其所长,不能依靠惟命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。
而要做到这一点,有效的管理者必须确立这样一种逻辑认识,即他的上司也是人,所以肯定有其长处,也肯定有其短处。如果能在上司的长处上下功夫,协助他做好想做的工作,就能使上司有效,下属也才能有效;相反,如果下属总强调上司的短处,那就像上司老是抓住下属的短处一样,结果将一事无成。
德鲁克的说法从理论上说是可行的,但是在实践中就要大打折扣。问题是作为下属,大多数人根本没有“管理上司”的意识,也没有这个“胆量”,所谓“伴君如伴虎”,几乎是对任何层级的管理者性格无常的写照。有的下属根本就不知道上司有何长处,有的下属就算了解上司的某些长处,但由于性格的迥异,同时担心风险较大,毕竟自己是弱者,弄得不好会适得其反,所以干脆就懒得花心思去理会上司的“长处”,也就更难谈得上“管理上司”。
德鲁克开出如何发挥上司长处的药方:关键是应了解上司的长处,知道上司能做些什么;只在于重视上司的长处,使其弱点不产生影响,协助上司发挥其所长 皇冠国际娱乐平台,是促使管理者有效的最好方法。在现实工作场景中,如果我们实在没有办法选择上司的情况下,要想自己的处境更好一些,看来德鲁克的“发挥上司长处”的思想,倒是值得我们好好地思考,不妨尝试去做,也许有意想不到的收获。
如何充分发挥自己的长处
德鲁克认为,有效的管理者对于本身的工作,也同样要从长处着手,使自己的长处得到充分发挥。
他说,每个人在能力和工作习惯上都有自己的个性,比如:有人做事,需要先拟定一个详细的计划;有人一开始就做,最多只要拟定几个粗枝大叶的要点;有人做事要靠人催逼,也有人凡事都心急,没有到期就交卷了,如此等等。在德鲁克看来,这些习惯无所谓好,也无所谓坏,但都与工作有效性有关,而有效的管理者就是能了解自己的个性类型,配合自己的习惯而行动。
德鲁克进一步指出,有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的特有的工作方式来。要做到有效,“就要以了解自己能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。”
他指出,在一个组织中,有效的每一面,都是“机会的开发,问题的消失。”这一点更是特别重要。因此,有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机会,包括他本人在内。他知道,唯有长处才能产生成果,而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题;即使没有弱点,也不能产生什么成果。
我们每一个人,无论是在工作场所,还是在家庭中,抑或在一个非正式的小团体中,都可能是“上司”、“下属”或者是多重角色的兼任者,都会碰到如何用人所长、如何管理上司、如何充分发挥自己长处的困惑。而德鲁克的关于“如何发挥人的长处”的思想,值得我们细细品味,给我们以有效思考和解决问题的独特视角。
总而言之,管理者的任务不是去改变人,而在于运用每个人的才干,既“要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。”
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用人不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处
第4条
用人不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处
用人不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处。
——著名管理学家彼得·德鲁克德鲁克曾分析了两种用人的思维方法,一种是只问人的长处而用之;一种是注意人的短处,扬长避短,使短处变为长处。
企业要想取得成果,就需用人之所长。
俗话说:“挽弓挽强,用人之长”,此话固然不错,但人无完人,任何人总是优点与缺点并存,长处与短处共有。
作为一个领导者懂得用人之长固然可贵,但能用人之“短”,更为难得。
因为一个人的长处和短处并非一成不变,而是可以互相转化的,只要利用得当,短处也完全可以变成长处。
一位成功的企业家说,自己的成功得益于识别人才的眼力。
这种眼力使得他能根据个人的特点,把每一个职员都安排到最能发挥他最大潜能的位置上,实现人才资源的最佳配置。
他相信每个人都愿意努力工作,并能创造性地工作,只要赋予他们适宜的环境和工作职责,他们一定能成功。
他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。
下面就有一个他如何用人的典型的例子。
在一次工商界的聚会中,一位老板对这位成功的企业家说:“我手下有三个不成才的员工,做事总是